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非自愿流出就是由于各种原因，由企业一方先提出让员工离开，而并非员工自己主动提出流出企业。非自愿流出包括解聘、人员精简和提前退休。
由于是非自愿的流出，所以解聘政策的实施有可能会带来一些危险。首先，解聘员工可能会引起被解聘员工的控告和起诉。其次，由于被解聘员工受到各方面的极大压力，可能会对企业的管理人员或与此相关人员进行人身伤害。因此，企业在采取解聘措施时应格外慎重，并要遵循一些原则来尽量避免不良后果的出现。首先要遵守公平原则；其次要建立必要的制度，规范解聘员工的工作和行为；最后一旦员工被解聘，企业尽可能地提供一些再就业的咨询等等，以此来减轻因解聘员工带来的不良后果。
人员精简是一个包括人事裁减、招聘冻结、组织重组和兼并的术语，是企业为降低成本而采取的一系列行为。通常，人员精简主要是裁减企业的劳动力规模。
提前退休是指员工在没有达到国家或企业规定的年龄或服务期限时就退休的行为。提前退休常常是由企业提出来的，以提高企业的运营效率。这是当今许多企业在面临市场激烈竞争时，使自身重现活力而采取的用于管理员工流出的一种很流行的方法。
对于企业来说，企业员工的自愿流出是一种损失，因此它又被称为企业员工的流失。员工流失分为两种情况：一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。
一般说来，员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。
员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。
即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。
第一，员工流失使企业成本增加，第二，员工流失使人心不稳，挫伤其他员工的工作积极性；第三，掌握关键技术或销售渠道的核心员工的流失将给企业带来无法估量和难以挽回的损失。
影响员工流失的因素一般可以分为外部宏观因素、企业因素和个人因素三种。
主要有世界各国和地区之间的经济社会发展水平、收入等。
主要包括：工资水平、职位的工作内容、企业管理模式和企业对员工流失的态度。
与工作相关的个人因素主要包括：职位满足程度、职业生涯抱负和预期、对企业的忠诚度、对寻找其他职位的预期和压力等。
对员工流失进行有效的管理和控制，就是要树立新的留人观念，即“待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人”，具体的做法包括：
员工自然流出的形式主要有：退休、伤残、死亡等。
企业的退休管理一般包括两个方面：一方面，为退休者提供与退休有关的信息；另一方面，为员工提供心理支持。另外，企业允许退休的员工进行兼职工作也成为一种趋势，以此作为正式退休的一种变通方法。
确实有事情的、嫌工资低的、工作压力大的、工作时间长的、工资环境差的、不能胜任工作的、这山望着那山高的、劳动纪律被辞退的、工作技术好被挖走的。
（1）升职（2）降职（3）平级调动（4）竞聘上岗。
（1）从国际上看，人才总是从发展中国家流向发达国家。
（2）从地域上看，国内人才总的流向是从中西部地区流向东南沿海发达城市。
（3）从行业上看，国有工矿业、制造业以及劳动密集型企业人才大量流向商贸业和高科技产业。
（4）从企业性质看，国有企业人才流失的主要去向是三资企业和民营企业。
4、简述马斯洛需求层次理论与员工流动调控策略？
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。
员工流动有广义和狭义之分，广义的员工流动是指员工与企业相互选择而实现职业、就职企业或就职地区的变换。狭义的员工流动是指以岗位为基准而由于员工岗位的变化所形成的员工从一种工作状态到另一种工作状态的变化现象。
1.按照员工流动的主动性与否通常分为自愿性流动和非自愿性流动。
2.按照员工流动的边界是否跨越企业可分为员工流入、员工内部流动和员工流出三种形式。
3.按照员工流动的走向可以分为地区流动、层级流动和专业流动。
4.按照员工流动个人主观原因分为人事不适流动、人际不适流动和生活不适流动。
按照流动的范围划分，可分为国际流动和国内流动;按流动的方向可以分为单向流动、双向流动和多向流动;按流动的规模可以分为个体流动、批量流动、集团流动等等。
美国著名心理学家勒温认为，个人能力与个人条件及其所处的环境直接影响个人的工作绩效。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个较好的环境工作，这就是人才流动。
美国学者卡兹对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况及获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。
卡兹曲线表明组织的最佳年龄区为1.5年至5年。卡兹的组织寿命学说从组织活力角度证明了人才流动的必要性，同时也指出人员流动也不宜过快。流动间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的时间下限。一般而言，人的一生流动7～8次是可以的，流动次数过多反而会降低效益。
美国学者库克从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了人才流动的必要性，库克曲线表明研究生毕业后创造力发挥程度与其在一个单位工作时间之间的关系--创造力发挥程度先上升后下降，创造力较强的时期大约有4年(AD)。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，激发和保持自己的创造力。
从理论上来看，日本学者中松义郎的目标一致理论较好地解释了人才流动的成因和必然性。
个人目标与组织目标之间存在一个夹角，当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥。当二者不一致时，个人的潜能受到抑制。解决这一问题有两个途径：
(1)个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。但个人目标与组织目标之间的差距难于在短期内消除，使得这条路变得不可靠。
(2)进行人才流动，流到与个人目标比较一致的新单位去。
马奇和西蒙模型可以被称为";参与者决定";模型。其模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。
员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素：员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计。
员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中，最重要的是：员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。
普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。
该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。
普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工作的不满意才会导致流失。也就是说，工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。
莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出。莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。
扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。
内部调动是指员工在企业中横向流动，在不改变薪酬和职位等级的情况下变换工作。内部调动可以由企业提出，也可以由员工提出。
由企业提出的调动主要有三方面的原因：一是内部调动可以满足企业调整组织结构的需要，二是为了使企业中更多的员工获得奖励，三是内部调动可以使企业员工的晋升渠道保持畅通。
职务轮换又称轮岗，指根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的工作部门工作一段时间，时间通常为一到两年，以丰富新员工或管理人员的工作经验。
优点：能丰富培训对象的工作经历，也能较好地识别培训对象的长处和短处，还能增强培训对象对各部门管理工作的了解并增进各部门之间的合作。
不足：由于受训员工在每一工作岗位上停留的时间较短，因而容易缺乏强烈的岗位意识和高度的责任感;由于受训者的水平不高，容易影响整个部门或小组工作效率或工作效果;由于受训者的表现还会影响其身边的其他员工，容易在多个部门造成更坏的影响。
企业为提高职务轮换的有效性应着重注意以下几点：首先，在为新员工安排职务轮换时，应考虑培训对象的个人能力以及其需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其相适应的工作;其次，职务轮换时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械地规定某一时间;再次，职务轮换所在的部门经理应受过专门的有关培训，具有较强的沟通、指导和督促能力。
晋升管理工作进行得好坏直接关系到队伍的积极性和士气。
有效的晋升管理应遵循以下三项原则：一是晋升过程正规、平等和透明，二是晋升选拔注重能力，三是对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察。
